Pour entreprendre des changements complexes, les réseaux apprenants constitueraient un moyen privilégié afin de favoriser l’engagement des salariés et de donner au manager une nouvelle posture basée sur l’influence.
Pour faire des managers les acteurs du changement en partant de la réalité opérationnelle, susciter l’engagement des équipes et créer une dynamique d’adaptation permanente primordiale dans un monde où l’avantage concurrentiel ne saurait être permanent, la mise en œuvre des principes de l’intelligence collective est dorénavant préconisée. Les réseaux apprenants dont le but est de regrouper un grand nombre d’acteurs opérationnels dans la stratégie, l’innovation et les sauts de performance afin de confronter leurs visions afin de faire face à un changement, constituent la démarche à entreprendre et marquent le besoin d’une rupture culturelle au sein des organisations professionnelles, de coopération. Récompensée auxrencontres internationales de la conduite du changement organisées par l’ESSEC, la démarche a été adoptée de façon générale à la SNCF. Mais encore faut-il que ces réseaux soient employés à bonne escient et de la bonne manière, ce que nous a expliqué Thierry Raynard, conseil en réseaux de management à la SNCF.
L’intelligence collective pour des changements complexes et à grande valeur ajoutée.
Ainsi, celui-ci rappelle que 90% des changements concerneraient des évolutions de contexte, de façon de faire ou de compétences légères et pourraient ainsi être classés de Niveau 1. Ces changements ne nécessiteraient pas de réseaux apprenants. Ces derniers n’ont donc pas pour finalité d’apprendre à travailler ensemble ou à améliorer des outils mais un objet de travail important nécessitant un processus qui doit prendre le temps de mûrir et donc relativement lent. Par conséquent, les réseaux apprenants concernent les changements de niveau 2 relatifs aux compétences avancées et notamment managériales, aux valeurs et croyances et à l’identité de l’entreprise. S’appuyant sur les réseaux apprenants, un projet abouti à la SNCF a été de rendre le TER de Normandie plus fiable. Aujourd’hui, ce train affiche 96% de ponctualité grâce à une baisse du nombre de trains supprimés pour cause matériel et dispose d’une meilleure information à la clientèle ainsi que de nouveaux services aux clients comme le port des bagages en gare ou le co-voiturage. Word-cafés, tables apprenantes ou forums ouverts ont été des outils pouvant servir la démarche.
3% du collectif et une nouvelle posture dirigeante en KPI du succès
Mais, comme aime à le rappeler Thierry Raynard «la coopération ne se décrète pas». La volonté des collaborateurs visant à comprendre les enjeux et à leur mettre en œuvre est nécessaire et nécessite un déplacement du modèle de leadership. Ainsi, si seulement 3% du collectif seraient nécessaires pour débuter la « phase de laboratoire », phase d’expérimentation touchant environ 16% du personnel avant la phase de transformation impliquant plus de la moitié du personnel. Mais pour cela, des facilitateurs internes et posture dirigeante, tels que des actions basées sur l’expérimentation, l’ouverture sur l’extérieure, la diversité, le volontariat ou la liberté de parole associées à des dirigeants adoptant bienveillance et exigence, diffusant un sentiment et de responsabilisation sont quelques-uns des pré requis à la bonne conduite de réseaux apprenants. « L’animateur doit fabriquer le chemin avec son collectif», ajoute Thierry Raynard. Car en favorisant l’apprentissage dans l’action, les réseaux apprenants permettent de « co-construire le changement avant de le conduire et recréent en proximité les conditions d’émergence de solutions durables ».
Par Pierre-Marie Mateo 03 octobre 2013
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